DX(デジタルトランスフォーメーション)に何でもかんでも押し込みすぎ。

ニュースや企業の取組みでキーワードとして聞かない日はないDX(デジタルトランスフォーメーション)。DXに取り組んでいない企業はないと言うほどに広まっていると思うが、その内容が意味するところはあまりにも曖昧で複雑である。

DXというテーマについて複数回に分けて書いていこうと思う。

この記事では、なぜDXが複雑怪奇なプロジェクトになってしまうのかを考えていく。

結論から書くと「経営/事業課題というものまでを、DXで一撃でなんとかしようとするから」である。だいたいのケースにおいて、DXプロジェクトは、お偉方の大号令によって開始される事が多い。その際のオーダーとしては、

「我が社も時代に取り残されないようにDXに取り組む必要がある」

「ITに精通した若手のエース人材を集めて部署を立ち上げた」

「各部、DX担当部署には協力し、全社をあげてDXに取り組むように」

と言ったものである。

しかし大抵のDX改革は失敗する。集められた人材の能力と解決したい課題がちぐはぐな上に、期待が大きすぎるからである。そもそもDXというのは手段である。手段とは、課題が設定された上で、複数の選択肢から最適なものが選ばれるべきである。

上記の例のように、DXに取り組む際の前提に、自社の経営/事業課題を含む課題解決を期待することがそもそもの間違いである。経営/事業課題を適切に対処できる人材やチームと、DXの旗印の元に集められた人材やチームは、求められる能力が異なる。

また、DXというものが解決する課題に、経営/事業課題を含むべきではない。DXという手段から課題設定に入ってしまうと、常にDXのかっこいいイメージが頭をよぎり、課題自体が歪んでしまうからである。

経営/事業課題は、それはそれとして問題を深耕し、その中で出てきた、デジタル化やDXに関する課題のみを抽出し、DXチームに割り振るべきなのである。なので、前提としては、DXと騒ぐ前に、その前段にある(というか内包する)、経営/事業課題というものを特定する作業が必要であるという認識を持つべきである。

故障トラブルが多く、返品やリコールが多い自動車を作っている会社が、車内での過ごし方をDXで楽しく快適にしたところで、顧客を取り戻せるはずがない。この構造に気付かず、目立つDXの事例を真似ようとして時間を無駄にしている企業が大半であろう。なぜ自社は売上が伸びていないのか、利益が出づらいのか、それは競合に比べてどうなのか、という当たり前の分析から入らないとDXプロジェクトは路頭に迷う。

まとめると、

DXプロジェクト発足の前段階として、自社の経営/事業課題の解決をするべき。DXはその中で必要に応じて出てくるもの。
DXプロジェクトに当てられる、IT詳しい若手は経営/事業課題を定義できない事が多い。(ぶっちゃけこれができるのは役員レベル)
結果、自社の事業成長には大して寄与しないDX施策しか出てこず、期待はずれの状態となり、プロジェクトが頓挫する。

である。

何度も言うように、DXというのは経営/事業課題が浮かび上がり、その中にDXによって解決できそうな課題が含まれた時に初めて採用される手段である。これらを頭に入れておくだけで、世のDXと呼ばれるもの半分は不要になるとも思う。DX以前にやることがあったり、解決手段がDXとはかけ離れたところにあることが多いためである。

例として、営業部長と開発部長の仲が悪く、営業で得た顧客からのフィードバックを適切に開発部署に戻せていないといった問題があったとしよう。この状態で、いくら情報共有のための端末配布やデータ整備(System of Recordと呼ばれる類のDX)を行ったところで、顧客からの情報が正しく開発部隊にフィードバックされることはない。なぜなら、営業部隊は営業部長から「間違ったことを書け、書かなければ評価を下げる」と指示されているからである。

こういった問題の前にはDXは無力であるし、必要なのは、部長のアサイン変更だったりする。

まずは、脳内のかっこいいデジタルなイメージを脇に置いて、紙とペンで自社の状況を見つめ直してみたらどうだろうか。事業において、やるべきことは思った以上に泥臭く、伝統的で、ベーシックだと思う。バズワードに踊らされるなかれ。

次回以降は、経営/事業分析の結果、DXが必要になった場合に、どういった考え方で進めていけばよいかなどについて書いていきたいと思う。